Change Management ist der Schlüsselbegriff für alle Unternehmen, die agil sein und die Konkurrenz hinter sich lassen wollen. Dennoch gibt es abseits der ambitionierten Ziele eine Menge Hürden in jedem Change Management Process.
Wir verraten, welche drei Fehler Sie unbedingt vermeiden sollten, wenn Sie Ihren Betrieb zukunftssicher aufstellen wollen.
Change Management kann in der Praxis viele Hürden enthalten
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Change Management – einfach ist nur die Theorie
Der Begriff Change Management (synonym zu Veränderungsmanagement) ist ebenso simpel wie trivial definiert. Er umfasst alle Tätigkeiten, Maßnahmen und Aufgaben, die in Summe eine übergreifende, massive Veränderung bewirken. Das Ziel dahinter: die Umsetzung und Einführung neuer Prozesse, Strukturen und/oder Strategien. Etwas kleinteiliger sprechen viele Unternehmen davon, mittels Change Management ihre USPs herauszustellen (oder überhaupt erst einmal zu entwickeln), die KPIs zu erhöhen und vor allem den Wettbewerb hinter sich zu lassen. Aber gerade der Kern eines jeden Change Management Process, die Agilität, bricht auf dem Weg zum glorreichen Ziel nicht wenigen das Genick. Wir haben die drei häufigsten Stolpersteine, Fehler und Hürden zusammengestellt – damit Sie selbige vermeiden.
Agilität vs. Aktionismus
Agilität ist das Stichwort unserer heutigen Zeit und gilt als das Allheilmittel für Unternehmen, in denen irgendetwas nicht ganz rund läuft. Seien es die alten, festgefahrenen Strukturen, überholte Prozesse oder einfach die Mitarbeiter(un)zufriedenheit. Auf den ersten Blick stellt Agilität eine gute Lösung dar. Blind vorangetrieben und nicht richtig durchdacht, verwandelt sie sich aber schnell in sinnfreien Aktionismus. Dieser wiederum kann für eine Menge Chaos sorgen. Denn das Ziel dahinter, flexibel, schnell und oft rein aus der Nutzer-Brille aktiv zu werden, ist gar nicht immer und überall wirklich notwendig oder gar sinnvoll.
Um Fehler in dieser Hinsicht zu vermeiden, beachten Sie folgende Regel: Ändern Sie nichts, was gut ist, abrupt. Gehen Sie besser schrittweise der Zeit. Denn das beliebte „Aber das haben wir schon immer so gemacht“ sollte auch auf keinem Fall zum Credo werden. Ganz im Gegenteil. Veränderung ist grundsätzlich erst einmal immer gut. Nur welchen Grund sollte es geben, Stellen, Prozesse oder Regeln zu verändern, die gut funktionieren, sinnvoll und zeitgemäß sind? Richtig: Keinen. Lassen Sie also die Finger davon.
Ein anderes Beispiel: Arbeitsschritte, die aufeinander aufbauen und einander folgen (müssen), können gar nicht unbegrenzt agil gestaltetet werden – denken Sie nur an die Automobil-Produktion. Hier kann man nicht einfach mit dem Lenkrad beginnen.
Bedenken Sie: das gesamte Team sollte die Veränderung mittragen
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Change Process ja, aber behutsam
In der Theorie zeichnet sich der Change Process vor allem dadurch aus, dass er große Verbesserungen bringt. Und eigentlich müssten dann doch auch alle Mitarbeiter in frenetischen Jubel ausbrechen. Tun sie häufig aber nicht. Im Gegenteil sogar: Selbst der Weg zum Ziel kann bereits im Kreuzfeuer der Angestellten-Kritik landen. Der Grund dahinter ist so simpel wie bekannt: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Zwar soll es Exemplare geben, die mit Veränderungen grundsätzlich besser umgehen können, aber selbst die kann man überfordern. Es ist durchaus verständlich, dass derjenige, der den Chance Process anstößt, selbigen schnell umsetzen will. Weil er um die Vorteile weiß und an die Veränderungen glaubt. Er darf aber nicht erwarten, dass das für alle anderen gilt. Behutsamkeit und Taktgefühl sind an dieser Stelle gefragt. Erst recht, wenn viele Mitarbeiter schon seit Jahren im Unternehmen sind und die bestehenden Prozesse stark verinnerlicht haben.
Verrückterweise ist es in der Praxis sogar so, dass gerade Verbesserungen für Mitarbeiter oftmals erst sehr kritisch aufgenommen werden. So kann beispielsweise allein die Veränderung hinsichtlich Selbstorganisation für Chaos, Verwirrung und Überforderung sorgen. Wie auch nicht? Wenn ein Angestellter, der 30 Jahre lang nach seinem bekannten Schema F und auf Anweisung gearbeitet hat, von heute auf morgen selbst entscheiden soll, in welcher Reihenfolge und mit welcher Priorität er einzelne Arbeiten erledigt. Gleiches gilt oft auch bei der Einführung von Homeoffice.
Die einfache Lösung: Wenden Sie die Salami-Taktik an. Zumindest am Anfang. Machen Sie zudem allen Team-Mitgliedern verständlich, welche Vorteile sich für sie persönlich ergeben. Das gilt vor allem bei einem Wechsel der Führungskultur. Treiben Sie den Wechsel dann behutsam, aber konsequent voran. Und beweisen Sie, dass Sie immer ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter haben.
Agilität vs. Nicht-Loslassen
Ein anderes Beispiel für Change Management, das hinsichtlich der angestrebten Agilität nach hinten losgeht: das Nicht-Loslassen-Können der Chefetage. Es gibt zahlreiche Unternehmen, die Selbstorganisation und Eigenverantwortung predigen, aber letztendlich gar nicht zulassen. Da werden Entwicklungsprozesse auf die Scrum-Methode umgestellt, Mitarbeiter entsprechend geschult und fleißig Sprints organisiert. Wenn diese aber dann doch noch final über den Tisch des Vorgesetzten gehen und der munter ändert, ergänzt oder streicht, wird das Prinzip ad absurdum geführt. Als Ausrede ist dann häufig zu hören, dass man es ja mit Eigenverantwortung versucht habe, aber die Ergebnisse einfach nicht stimmten.
Die Lösung: Beginnen Sie in kleinen Etappen und lassen Sie den Veränderungen Zeit. Nehmen Sie sich selbst zurück, auch wenn es schwer fällt. Kein Unternehmen, das heute erfolgreich ist, hat keine Fehler gemacht oder auch einmal Geld verbrannt. Wichtig ist: Das Team muss grundsätzlich passen. Haben Sie fähige, kluge Mitarbeiter, die fachlich versiert sind, geben Sie Ihnen die Zeit, ihre Eigenverantwortung zu entwickeln.
Geschrieben von
Lena Klaus arbeitet seit 2018 als freie Autorin und SEO-Expertin für das IT-SERVICE.NETWORK. Besonders die Themen rund um den digitalen Wandel und New Work haben es ihr angetan. Darüber hinaus ist die erfahrene Texterin immer wieder fasziniert davon, welche neue Methoden und Tricks Hackern und Cyberkriminellen einfallen. Seit 2013 kennt Lena Klaus die IT-Branche und… Weiterlesen
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